Treinamento Plano Modelo Ato

Training Services NSW Training Plan A Lei de Aprendizagem e Estágio de 2001 regula o estabelecimento de estágios e estágios em New South Wales, que inclui a exigência de um plano de formação para cada aprendizagem ou estágio estabelecido ao abrigo da Lei. Nesta página: Antecedentes Após as consultas, os Serviços de Treinamento NSW desenvolveram um plano de treinamento revisado para cumprir as recomendações feitas pelo Grupo de Ação dos Aprendizes MCTEE, incluindo que o plano: deve ser desenvolvido pela organização de treinamento registrado designada (RTO) em consulta com o Empregador eo aprendiz para refletir o ambiente de trabalho ea natureza da formação em trabalho a ser realizado pelo aprendiz trainee permite um estreito envolvimento entre as partes eo RTO na prestação de treinamento e avaliação de competências define claramente os respectivos papéis empregadores e RTOs Irá desempenhar na formação de aprendizes e estagiários eo apoio RTOs irá fornecer aos empregadores para ajudar com a formação é um documento vivo que é revisto durante todo o período de treinamento e atualizado para refletir as mudanças de treinamento realizado tanto dentro e fora do trabalho apoia competência - Progressão baseada em competências e conclusão de aprendizagens e Eships. 2016 Atualização do plano de treinamento O Plano de Treinamento (versão janeiro de 2016) foi revisado para incluir obrigações adicionais e compromissos do Empregador, Aprendiz e RTO. Em particular, as partes agora reconhecem e concordam em uma comunicação mais próxima, incluindo a notificação aos Serviços de Formação NSW que a formação formal foi concluída, que a avaliação pendente pode iniciar a conclusão de competência do aprendizado. Espera-se que os RTO implementem o Plano de Treinamento assim que possível após 1 de janeiro de 2016. Observe que as revisões só ocorrem na primeira página. A aplicação do Plano de Formação é obrigatória a partir de 1 de Abril de 2013. Orientações Os requisitos do Guia do Plano de Formação (versão Janeiro de 2016) serão aplicáveis ​​a todos os pedidos de aprendizagem e estágios apresentados após 1 de Janeiro de 2013. Os proformos de Planos de Formação (TPP) Foram alterados em 31 de Janeiro de 2011. Foram fornecidos novos formulários em formato PDF e Word 2007. Versão PDF com funcionalidade melhorada As organizações são encorajadas a usar as versões em PDF, já que o Adobe Reader permite que você insira e salve dados em PDFs (formulários) e fornece funcionalidade aprimorada sobre as versões do Word. As versões em PDF fornecidas foram projetadas com uma série de recursos, incluindo auto população de dados selecionados, dimensionamento automático de texto, padronização de data, uma facilidade para automaticamente total de horas de formação baseada na escola, etc Para acessar as versões em PDF, as organizações precisarão Adobe Reader . O Adobe Reader é gratuito e pode ser baixado do site da Adobe. Download da proposta de plano de treinamento revisada (versão 2016) Em conformidade com os arranjos atuais, uma proposta de plano de treinamento (TPP) foi desenvolvida para substituir o resumo do plano de treinamento. As disposições de transição acima referidas não se aplicam ao TPP. Por conseguinte, um TPP deve ser desenvolvido no início da aprendizagem ou estágio e apresentado com o contrato de formação para todos os pedidos apresentados após 1 de Janeiro de 2011, excepto nos casos em que é necessário apresentar um plano de formação no pedido. David Collins Comissário para a Formação Profissional Informações Relacionadas O seu Consultor de Formação NSW Training Services local pode fornecer informações, aconselhamento e assistência, telefone 13 28 11TAE10 recursos Estes recursos foram concebidos para serem utilizados em conjunto com os Livros de Trabalho e Materiais de Avaliação dos Participantes desenvolvidos para o TAE10 Training and Pacote de Treinamento de Educação por Inovação e Habilidades Empresariais Austrália. Para ver toda a gama de materiais de suporte do IBSA, visite a loja online do IBSA39. Glossário de termos de EFP TAEASS301B Contribuir para a avaliação Apêndice 1: Modelo de plano de avaliação Apêndice 2: Exemplo de instrumento de avaliação Apêndice 1: Formulário 1 ndash O seu papel e responsabilidades Apêndice 2: Formulário 2 ndash Disposições organizacionais Apêndice 3: Formulário 3 ndash Coleta e registo de prova TAEASS401B Plano Apêndice 4: Lista de verificação de observação de procedimentos Apêndice 5: Instrumento de auto-avaliação de candidatos Apêndice 6: Modelo de matriz de avaliação de amostras Apêndice 1: Amostra Plano de avaliação TAEASS402B Avaliação da aptidão Apêndice 1: Plano de avaliação da amostra Apêndice 2: Apoio ao candidato Apêndice 3: Guia de marcação da amostra Anexo 4: Lista de verificação da amostra TAEASS403B Participação na validação da avaliação Caderno de exercícios e materiais de avaliação do participante Apêndice 2: Participar Apêndice 5: Lista de verificação de validação de avaliação Apêndice 5: Lista de verificação de validação de avaliação Apêndice 5: Lista de verificação de validação de avaliação Apêndice 6: Avaliação de evidência de avaliação Apêndice 7: Relatório de validação de avaliação TAEASS501A 3: Plano de desenvolvimento profissional TAEASS502B Conceber e desenvolver ferramentas de avaliação Apêndice 1: Tarefa de auto-avaliação do candidato Apêndice 2: Registro de evidência para avaliação do RPL Apêndice 3: Lista de verificação de observação do procedimento Apêndice 4: Apêndice 9: Mapeamento de competências Apêndice 10: Lista de verificação para projeto, desenvolvimento, revisão e julgamento Apêndice 1: Lista de verificação de avaliação TAEDEL301A Fornecer instrução de habilidade de trabalho Apêndice 1: Aprendiz necessidade Apêndice 2: Formulário de treinamento de habilidades de trabalho TAEDEL401A Planejar, organizar e entregar a aprendizagem em grupo Apêndice 1: Referências Apêndice 2: Exemplo de plano de sessão Apêndice 3: Plano de sessão Modelo Apêndice 2: Lista de verificação de observação de terceiros TAEDEL402A Planejar, organizar e facilitar a aprendizagem no local de trabalho Apêndice 1: Plano de aprendizagem individual Apêndice 2: Learning Appendice 3: Planos de sessões TAEDEL403A Coordenar e facilitar a aprendizagem à distância Apêndice 1: Exemplo de estratégia de aprendizagem Apêndice 2: Exemplo de programa de aprendizagem Apêndice 3: Exemplo de plano de aprendizagem de entrega flexível Apêndice 5: : Ferramenta de avaliação de recursos à distância Apêndice 7: Atividade de avaliação de amostras Apêndice 8: Exemplo de registro de contato Apêndice 9: Ferramenta de avaliação de aprendizagem à distância TAEDEL404A Mentor no local de trabalho Apêndice 1: Ferramenta de objetivos de aprendizado Apêndice 2: Exemplo de plano de treinamento Apêndice 4: Apêndice 1: Plano de aprendizado Apêndice 2: Trigger palavras para identificar habilidades básicas Apêndice 3: Identificar habilidades LLN em uma unidade de competência Apêndice 2: Plano de controle de risco Apêndice 3: Questionário de avaliação TAEDES402A Use pacotes de treinamento e Apêndice 2: Tabela de Contextualização Apêndice 3: Diretrizes de Avaliação TAEDES501A Projetar e desenvolver estratégias de aprendizagem Apêndice 1: Modelo de Estratégia de Aprendizagem TAEDES505A Avaliar um programa de treinamento Apêndice 1: Plano de avaliação simples Apêndice 2 : Plano de avaliação detalhado Apêndice 3: Exemplo de avaliação Apêndice 1: Estratégia de Aprendizagem e Desenvolvimento TAELLN401A Entender as habilidades de linguagem, alfabetização e aritmética de adultos Apêndice 1: Perfil de Spiky Apêndice 2: Resumo de avaliação de aptidões básicas de LLN Apêndice 3: Plano de aprendizagem individual Apêndice 4 Apêndice 2: Perfis de aprendizado TAEPDD501A Manter e melhorar a prática profissional Apêndice 1: Lista de verificação de terceiros observação ndash facilitação da aprendizagem em grupo Apêndice 2: Lista de verificação de observação de terceiros ndash Apêndice 3: Ferramenta de auto-avaliação Apêndice 4: Plano de moeda profissional Anexo 5: Plano de plano de desenvolvimento profissional Apêndice 7: Modelo de registro de desenvolvimento profissional TAERES501A Aplicar pesquisa à prática de treinamento e avaliação Apêndice 1: Resumo de pesquisa TAETAS501B Empreender Análise de necessidades de treinamento organizacional Apêndice 1: Exemplo de Pesquisa TAE40110 Avaliação Holística Todas as Unidades Principais Apêndice 1: Lista de verificação de tarefas de avaliação Apêndice 2: Quadro de um instrutor e avaliador competente Apêndice 3: Análise de um modelo de unidade de competência Apêndice 5: Apêndice 6: Plano de aprendizado Apêndice 10: Plano de aprendizado baseado em trabalho Apêndice 10: Plano de treinamento individual Apêndice 11: 13: Lista de verificação de observação de terceiros Apêndice 14: Modelo de plano de avaliação Apêndice 15: Lista de verificação de validação de avaliação ndash Princípios de avaliação Apêndice 16: Lista de verificação de validação de avaliação ndash Regras de evidência Apêndice 17: Relatório de validação de avaliação TAE40110 De tarefas de avaliação Apêndice 2: P Anexo 3: Análise de um modelo de unidade de competência Apêndice 4: Tabela de contextualização Apêndice 5: Directrizes de avaliação Apêndice 6: Plano do programa de aprendizagem Apêndice 7: Plano de controlo de risco Apêndice 8: Questionário de avaliação TAE40110 Apêndice 1: Lista de verificação das tarefas de avaliação Apêndice 2: Quadro de um instrutor e avaliador competente Apêndice 3: Plano de percurso de aprendizagem baseada no trabalho Apêndice 4: Plano de aprendizagem individualizado Apêndice 5: Apêndice 2: Quadro de um instrutor e avaliador competente Apêndice 3: Modelo de plano de avaliação Apêndice 4: Lista de verificação de validação da avaliação ndash Princípios de avaliação Apêndice 5: Avaliação Validação ndash Regras de prova Anexo 6: A Ssessment validation reportDeveloping um plano de treinamento para conformidade legal Antes de criar seu programa de treinamento, é importante para você como o instrutor para fazer sua lição de casa e pesquisar a situação de sua empresa completamente. A maioria dos empregadores entender que a boa formação dos funcionários é essencial para o sucesso de uma organização. Os tópicos de treinamento podem incluir habilidades gerais como alfabetização, habilidades técnicas, orientação sobre a organização, bem como programas destinados a prevenir ações judiciais, auditorias e multas, tais como treinamento de assédio sexual, treinamento de segurança e treinamento em ética. Formação de funcionários já foi considerado um benefício opcional, anextrathat apenas os mais avançados empregadores fornecidos para os funcionários mais promissores. Mesmo agora, quando a economia vira para baixo, treinamento de funcionários é muitas vezes o primeiro a ir, visto não como um investimento, mas como um gasto a ser eliminado em tempos difíceis. Hoje, mais e mais empregadores compreendem que, longe de ser um folho, bom treinamento do empregado é necessário ao sucesso de um companys. A lei federal exige treinamento em tópicos específicos relacionados à saúde e segurança, eo treinamento em assédio sexual é uma obrigação. Além de atender aos requisitos legais, os empregadores sabem que uma força de trabalho inteligente e bem treinada é fundamental para a produtividade e bem-estar dos trabalhadores. Empregadores com alta rotatividade de funcionários tendem a treinar menos e gastar menos em treinamento do que outras empresas. Embora não esteja claro o que vem em primeiro lugar, a inferência provável é que a formação está ligada ao emprego a longo prazo e é um fator importante no desempenho bem-sucedido, produtividade e moral. Treinamento Necessário Existem várias áreas onde você precisa para fornecer treinamento. Estes são assédio sexual, discriminação e segurança. Assédio Sexual A Suprema Corte dos Estados Unidos decidiu que os empregadores podem ser responsabilizados por assédio sexual se eles não exercerem cuidados razoáveis ​​para prevenir e corrigir prontamente qualquer comportamento de assédio no local de trabalho, mesmo se eles não estivessem cientes das ações específicas em questão. A decisão dos Supremos Tribunais destaca a grande importância do treinamento em assédio sexual, uma vez que uma técnica-chave para prevenir e combater o assédio ilegal é a formação. Com o aumento dos custos de litígios e os muitos veredictos de grande júri, programas de formação são um investimento relativamente pequeno, mas absolutamente crítico. Treinamento de assédio sexual eficaz deve envolver todos os gestores (ao mais alto nível), supervisores e funcionários de base. O treinamento não deve ser um evento único, mas deve ser repetido para todos os novos funcionários e realizado pelo menos anualmente para todos os funcionários. Deve informar os empregados sobre o assédio sexual, e quais são as normas legais para a responsabilidade, e instruir os funcionários em todos os níveis sobre os mecanismos e procedimentos existentes para o relato imediato das infrações. Além disso, uma vez que o encargo incumbe aos empregadores de corrigir comportamentos de assédio sexual, deve ser dada especial atenção à formação dos responsáveis ​​pela investigação de tal comportamento quando é levado à sua atenção. O seguinte é um esboço dos principais tópicos que devem ser incluídos em seu programa de treinamento de assédio sexual. Considere as leis que proíbem o assédio sexual no local de trabalho Dê exemplos de que conduta constitui assédio sexual Dê exemplos do que não é assédio sexual Explique as formas específicas de assédio sexual Ação de emprego e ambiente hostil Esboçar quem pode cometer assédio sexual Explique quem pode experimentar assédio sexual Explique em que condições o assédio sexual pode ocorrer Diga aos funcionários a quem se deve reportar se o assédio sexual deve ocorrer Explique quando um empregador é responsável Esboce os objetivos de um assédio sexual no local de trabalho Explicar o papel de todos na consecução dos objetivos políticos da organização Mostrar como evitar o assédio sexual ocorra Descreva as responsabilidades dos funcionários Treinar os funcionários a usarem cuidados razoáveis ​​para fazer um esforço de boa fé para evitar o dano do assédio e usar prontamente os procedimentos internos de queixa Ou Tline as responsabilidades gerentes e empregadores têm de lidar com o assédio Explique o que as medidas devem ser tomadas para garantir uma investigação completa Explique o que fazer se um funcionário não cooperar com a investigação Além de treinamento, aqui estão algumas outras dicas para evitar alegações de assédio : Saber quem se qualifica como supervisor. Os empregadores são muitas vezes expostos a responsabilidade desnecessária por não estar ciente de quem está representando a empresa em uma capacidade de supervisão. Um supervisor é qualquer indivíduo que é capaz de empreender ou recomendar ações de emprego tangíveis e ou direcionar as atividades de trabalho diário de um empregado. Use cuidado razoável. Um empregador é razoavelmente cuidadoso quando o empregador estabelece, divulga e aplica uma política de combate ao assédio com: Uma explicação clara da conduta proibida fornecida periodicamente a todos os funcionários Garantia de que os funcionários que fazem denúncias de assédio ou fornecem informações relacionadas a tais queixas serão protegidos Contra a retaliação Um processo de queixa claramente descrito que fornece avenidas acessíveis de queixa Garantia que o empregador irá proteger a confidencialidade de reclamações de assédio na medida do possível Um processo de queixa que fornece uma investigação imediata, completa e imparcial Garantia que o empregador tomará imediata e apropriada Medidas corretivas quando determinar que o assédio ocorreu Outras medidas para assegurar a disseminação efetiva do procedimento de política e reclamação, incluindo colocá-los em locais centrais e incorporá-los nos manuais dos funcionários Promover um procedimento de reclamação eficaz. Um procedimento de reclamação eficaz é encontrado onde uma resposta adequada pela gestão é tomada, como uma investigação completa de todas as queixas e tomar medidas para corrigir qualquer e toda a conduta ofensiva em tempo hábil, juntamente com outras medidas razoáveis ​​para prevenir e corrigir o assédio. Discriminação Uma vez que a defesa afirmativa para o assédio sexual tem sido alargada a outras formas de discriminação, é importante proporcionar formação sobre as várias formas de discriminação. As várias leis anti-discriminação que se aplicam incluem: Discriminação de Idade no Ato de Emprego Lei de Direitos Civis de 1991 (ADA) Lei de Direitos Civis de 1991 Lei de Direitos Civis Título VII Ordem Executiva 11246 Lei de Reforma e Controle de Imigração ) Ato de Reabilitação de Emprego e Reembolso de Serviços (USERRA) Lei de Reajuste de Veteranos da Era do Vietnã de 1974 A discriminação é coberta pela lei federal, lei estadual e política da empresa . Principais atividades mais vulneráveis ​​a acusações de discriminação são contratação, promoção e revisão de desempenho, demissão, tempo livre, e compensação e benefícios. A atmosfera do local de trabalho também é importante. Identificar as classes protegidas Reconhecer as práticas de emprego e as ações que violam leis e políticas antidiscriminatórias Estabelecer e manter um ambiente de trabalho que não seja hostil aos grupos protegidos A capacitação e a fiscalização da segurança têm Tornar-se uma parte cada vez mais importante de cada trabalho de supervisores. O governo federal continua passando novos regulamentos de segurança e está aumentando a sua aplicação de regulamentos novos e antigos o tempo todo. Os custos de seguro e compensação de trabalhadores continuam subindo, e as empresas estão procurando mais difícil maneiras de reduzir doenças relacionadas com o trabalho, lesões e reclamações. Altos acidentes e lesões no local de trabalho, bem como mortes e doenças aparentemente relacionadas com a exposição a substâncias perigosas no local de trabalho alertaram todos para os riscos potenciais que enfrentam no trabalho. Cumprir as leis e regulamentos. O treinamento de segurança já não é um programa anice-to-have. É absolutamente obrigatório para qualquer empresa que queira ser produtivo e rentável. Na verdade, é obrigatório para praticamente qualquer empresa, independentemente de seus objetivos, por causa das muitas leis e regulamentos que regem a segurança no local de trabalho que foram emitidos pelos governos federal e estadual nos últimos anos. Muitos padrões da OSHA exigem explicitamente que o empregador treine os funcionários nos aspectos de segurança e saúde de seus empregos. Outras normas da OSHA tornam os empregadores a responsabilidade de limitar certas tarefas de emprego a funcionários certificados, competentes ou qualificados que tenham tido treinamento especial anterior, dentro ou fora do local de trabalho. Estes requisitos refletem OSHAs convicção de que a formação é uma parte essencial de todos os empregadores de segurança e saúde programa para proteger os trabalhadores de lesões e doenças. O HazCom Communication Standard (HazCom), também conhecido como Direito do Trabalhador Direito de Saber, é um regulamento que contém requisitos de treinamento abrangente para evitar que os funcionários da exposição a produtos químicos perigosos no local de trabalho. De acordo com os padrões da HazCom, é necessário treinamento para informar os funcionários de tópicos como: O padrão HazCom em si O programa HazCom da empresa Onde os funcionários podem encontrar as folhas de dados de segurança de materiais Como ler e usar as informações nos rótulos dos recipientes Como ler e usar as informações em Folhas de dados de segurança de materiais Perigos associados aos produtos químicos Como selecionar e usar equipamentos de proteção pessoal A Administração de Segurança e Saúde Ocupacional (OSHA) possui inúmeras regulamentações que afetam as operações de todos os tipos de indústria. E para qualquer operação particular ou processo que de alguma forma não caem sob uma regulamentação específica, a OSHA tem o que é conhecido como a cláusula de dever geral da Occupational Safety and Health Act de 1970, que é uma cláusula catch-allprovide um local de trabalho livre de perigos reconhecidos que poderiam causar Morte ou lesões corporais graves aos empregados. Além do treinamento para a conformidade legal, os empregadores fornecem o treinamento da segurança para conservar o dinheiro. Trabalhadores e seus empregadores pagam caro em lesões, doenças e até mesmo mortes, bem como danos à propriedade. Dias de trabalho perdidos, pagamento de doença, pagamentos de seguro e custos de compensação de trabalhadores somam rapidamente para empresas de todos os tamanhos. O dinheiro que vai para esses pagamentos não está disponível para outros, mais benéfico, investimentos: salários mais elevados, novos equipamentos, pesquisa e desenvolvimento. Os trabalhadores simplesmente precisam de mais treinamento e especialmente mais treinamento contínuo para ser capaz de lidar com seus trabalhos de forma correta, eficiente e segura. O equipamento é mais complexo e os perigos de ambas as substâncias utilizadas no trabalho e nas operações são mais conhecidos. Além disso, muitas empresas agora esperam que os trabalhadores sejam capazes de realizar uma maior variedade de tarefas. Lucrar com a produtividade. As empresas estão se esforçando para construir e manter o negócio, melhorando a produtividade ea qualidade. Procedimentos inseguros são muitas vezes refletidos em hábitos de trabalho pobres e ineficientes, que tornam produtividade e melhorias de qualidade difícil de alcançar. A menos que os trabalhadores sejam treinados e motivados a usar o que aprendem nos empregos de jobtheir ficará para trás no mercado de hoje muito competitivo e empregos de trabalhadores estará em risco. Fique fora da cadeia. Falha em saber e cumprir os requisitos legais tem seus próprios custos. Além de multas, despesas legais e perda de tempo de trabalho lidar com agências reguladoras, houve casos em que os empregadores que descaradamente ignoraram a segurança dos funcionários foram condenados à prisão. Evite sanções cada vez mais rigorosas. Esses requisitos legais, e as penalidades impostas por não atendê-los, são susceptíveis de se tornar mais rigorosos. À medida que for aprendido mais sobre os riscos potenciais no local de trabalho, há mais pressão para fornecer aos trabalhadores os conhecimentos e as habilidades para se proteger e proteger os outros do risco. Mantenha registros de treinamento. É uma idéia muito boa para o empregador para manter um registro de toda a segurança e formação em saúde. Muitos regulamentos exigem isso, mas alguns, como o padrão HazCom, não. Os registros podem fornecer evidências da boa fé dos empregadores e da conformidade com os padrões da OSHA. A documentação também pode fornecer uma resposta a uma das primeiras perguntas que um investigador de acidentes fará: O funcionário lesionado foi treinado para fazer o trabalhoEstá seguro de que pode responder Sim. OSHA padrões que exigem treinamento são numerosos. Eles incluem: Os empregadores devem implementar e garantir a participação dos funcionários em um programa de treinamento para todos os funcionários que estão expostos a concentrações no ar de amianto em ou acima do limite de exposição permitido ou o limite de excursão. Os funcionários devem receber treinamento antes ou no momento da atribuição inicial e, pelo menos, anualmente depois disso. A formação anual também deve ser prestada aos funcionários whoperform housekeeping deveres em áreas com material contendo amianto (ACM) ou material presumido contendo amianto (PACM). Exposição do funcionário e registros médicos. Os funcionários devem receber treinamento inicial e atualização anual sobre a existência, localização e disponibilidade de todos os registros médicos e de exposição, a pessoa responsável pela manutenção e acesso aos registros e cada direito de acesso dos funcionários aos registros. Os empregadores devem fornecer informações e treinamento aos funcionários que trabalham em áreas onde produtos químicos perigosos estão presentes. Tal treinamento deve ser fornecido no momento da atribuição inicial e sempre que um novo perigo físico ou de saúde é introduzido em uma área de trabalho dos funcionários. As informações ea formação podem ser concebidas em torno de categorias de perigos (por exemplo, inflamabilidade ou carcinogenicidade). Os regulamentos da OSHA para Resíduos Perigosos e Respostas de Emergência (HAZWOPER) exigem treinamento para trabalhadores envolvidos com operações gerais de resíduos perigosos. Operações de tratamento, armazenamento e eliminação (TSDFs) e resposta de emergência. Os requisitos de treinamento variam de acordo com o tipo de operação envolvida. Conduzir. Os funcionários sujeitos a exposição ao chumbo acima do nível de ação ou para quem o potencial de irritação da pele ou olho existe deve passar por um programa de treinamento. Formação de reciclagem: O treinamento de chumbo deve ser repetido anualmente. Equipamento de Protecção Pessoal PPE geral. Os funcionários devem ser treinados (no mínimo) e demonstrar compreensão de quando e quais EPIs são necessários como colocar adequadamente, ajustar, usar e retirar EPP as limitações do EPI e os cuidados, manutenção, vida útil e disposição adequados Do PPE. Quando necessário, os empregadores devem garantir que os funcionários são treinados nesses requisitos. Situações em que a reciclagem deve ocorrer incluem, mas não se limitam a: mudanças no local de trabalho tornam a formação prévia tipos obsoletos de EPI usadas mudanças ou funcionários demonstram compreensão deficiente do conhecimento necessário. Os funcionários obrigados a usar respiradores devem receber treinamento. A reconversão deve ocorrer anualmente ou quando mudanças no local de trabalho tornam necessário, os funcionários demonstram uma compreensão deficiente do conhecimento exigido ou qualquer outra situação surge requerendo reciclagem para garantir o uso seguro do respirador. Os funcionários que usam respiradores mesmo que as exposições estejam abaixo do limite de exposição aceitável devem ser fornecidos com informações básicas sobre seleção segura, manutenção, limpeza e uso. Estas informações devem ser fornecidas independentemente de o respirador ser fornecido pelo empregador ou empregado. Treinamento de atualização: O treinamento respiratório deve ser repetido anualmente. Os funcionários envolvidos na operação de um processo ou antes de serem recém-atribuídos a um processo devem receber treinamento nesse processo. No mínimo, o treinamento deve cobrir os riscos específicos de segurança e saúde do processo, operações de emergência (incluindo desligamento) e práticas de trabalho seguras aplicáveis ​​às tarefas de trabalho dos funcionários. Treinamento de atualização: O treinamento de reciclagem de segurança do processo deve ser ministrado a cada 3 anos. Plano de acção de emergência. Antes de implementar um plano de ação de emergência, os empregadores devem designar e treinar um número suficiente de pessoas para ajudar na evacuação de emergência segura e ordenada dos funcionários. Os empregadores devem dar a conhecer aos funcionários os riscos de incêndio dos materiais e processos aos quais estão expostos. Os empregadores devem fornecer treinamento sobre o uso e cuidado de todos os protetores auditivos fornecidos aos funcionários. Processos e operações. Cada funcionário presentemente envolvido na operação de um processo, ou antes de operar um novo processo, deve ser treinado nos procedimentos operacionais, com ênfase nos riscos específicos de segurança e saúde, operações de emergência incluindo desligamento e práticas de trabalho seguras aplicáveis ​​às tarefas de trabalho dos funcionários . Alternativamente, um empregador pode certificar por escrito que o empregado tem os conhecimentos necessários, habilidades e habilidades para realizar com segurança as funções e responsabilidades especificadas nos procedimentos operacionais. O treinamento de atualização deve ser feito pelo menos a cada 3 anos, e mais frequentemente se necessário, para cada funcionário envolvido na operação de um processo para garantir que o empregado entende e adere aos procedimentos operacionais atuais do processo. O empregador, em consulta com os funcionários envolvidos na operação do processo, determinará a freqüência adequada de treinamento de atualização. O empregador deve verificar que cada funcionário envolvido na operação de um processo, recebeu e compreendeu a formação exigida por este parágrafo. O empregador deve preparar um registro que contém a identidade do empregado, a data de treinamento e os meios utilizados para verificar se o empregado entendeu o treinamento. Treinamento Adicional Sua Empresa Deve Fornecer Empregadores oferecem treinamento em vendas, relações com o cliente, várias habilidades de trabalho, habilidades de gestão, habilidades de computador, novas tecnologias, métodos de produção, habilidades de comunicação, direito laboral, ética e diversidade, de acordo com vários inquéritos no local de trabalho. Aqui estão alguns tipos adicionais de treinamento que sua empresa deve oferecer. É preciso apenas um funcionário, ou mesmo um agente de sua empresa, para cometer um crime, e toda a sua empresa pode ser responsabilizada. Sob as Diretrizes Federais de Sentença, com responsabilidade sua empresa pode enfrentar multas muito grandes, um período de 5 anos de estágio, recompensa para a vítima do crime, e muito mais. Mas há boas notícias. Você pode reduzir suas multas organizações mostrando que você estabeleceu um cumprimento eficaz e programa de ética em sua empresa. Para fazer isso, você deve treinar seus funcionários em todos os níveis, e seus agentes, sobre a ética. De acordo com a Comissão Federal de Pena, uma organização que tem um cumprimento eficaz e programa de ética pode reduzir suas multas por uma condenação criminal por tanto como 90 por cento. Isto aplica-se a sua empresa A Comissão Federal de Sentença afirma que as Diretrizes Federais de Sentença se aplicam a todas as organizações públicas ou privadas, e de qualquer natureza, tais como corporações, parcerias, sindicatos, fundos de pensão, fundos fiduciários, entidades sem fins lucrativos e governamentais unidades. Passos para um programa de ética eficaz. As Diretrizes de Sentença Federal descrevem sete etapas que um empregador deve tomar para ter um programa de conformidade e ética eficaz: Uma organização deve estabelecer padrões e procedimentos para prevenir e detectar conduta criminal. Um pessoal de alto nível das organizações deve estar bem informado e supervisionar o conteúdo, implementação, operação e eficácia do programa. Uma organização deve fazer esforços razoáveis ​​para evitar dar autoridade substancial a um indivíduo que a organização sabia, ou deveria ter sabido, se envolveu em atividade criminosa ou outra conduta inconsistente com um programa de ética eficaz. Uma organização deve tomar medidas razoáveis ​​para realizar periodicamente programas de treinamento e disseminar informações para as organizações que governam autoridade, pessoal de alto nível, funcionários e agentes. Uma organização deve monitorar e auditar atividades criminosas, avaliar periodicamente a eficácia do programa e criar e comunicar procedimentos para funcionários e agentes para relatar atividades criminosas sem medo de retaliação. Uma organização deve fornecer incentivos para cumprir o programa e aplicar medidas disciplinares para se envolver em conduta criminal ou não prevenir ou detectar a conduta criminal. Uma organização deve responder adequadamente à conduta criminosa e modificar o programa de conformidade e ética, se necessário, para evitar novas condutas criminosas. Quem deve treinar De acordo com as Diretrizes Federais de Sentença alteradas, os seguintes indivíduos devem ser treinados: Membros das organizações órgão dirigente Pessoal de alto nível Pessoal com autoridade substancial Empregados Agentes Para empresas menores. As diretrizes distinguem entre o que é exigido de organizações grandes e pequenas, porque os recursos disponíveis para criar programas de conformidade e ética variarão pelo tamanho da empresa. Pequenas organizações são obrigadas a treinar seus funcionários sem formalidade e menos recursos do que as grandes empresas. Por exemplo, em pequenas empresas: O órgão de direção da empresa pode realmente gerenciar os esforços de conformidade e ética da empresa, em vez de apenas supervisionar o programa. Os funcionários podem ser treinados em reuniões informais do pessoal. O monitoramento pode ser realizado durante os passeios regulares ou por observação contínua durante a gestão geral da empresa. Pessoal da equipe pode realizar o treinamento, em vez de contratar formadores fora da empresa. Os programas de conformidade e ética podem ser modelados sobre os de outras empresas semelhantes, com programas bem sucedidos e respeitados. Conteúdo da formação. Profissionais de RH, executivos corporativos e gerentes de nível médio lidam diariamente com uma miríade de problemas éticos e devem ser claros sobre como essas situações devem ser tratadas de forma eficaz, eficiente e ética. Não se pode prever ou se preparar para todos os possíveis dilemas éticos, embora, por isso é importante que o treinamento instila bússola amoral para os membros individuais da organização a seguir. Quando confrontados com um dilema ético, esses indivíduos devem ser capazes de orientar-se no caminho ético. Por essa razão, a formação deve ser orientada para o nível do empregado, porque os empregados de nível inferior não enfrentarão as mesmas questões éticas que os gerentes de alto nível. Além disso, os supervisores, gerentes e executivos devem entender que eles devem ser um exemplo para todos os outros funcionários com seu próprio comportamento ético. Ao estabelecer um programa de treinamento, certifique-se de incluir os seguintes elementos: Informação sobre as políticas e procedimentos do programa de ética Folhetos do código de ética das organizações e código de conduta A criação de uma consciência global e compreensão da ética em todos os funcionários Uma revisão of the applicable laws related to ethics A discussion of actual ethical dilemmas that employees have faced in their jobs A series of hypothetical ethical dilemmas used to create an interactive training environment with a discussion of possible solutions An outline and discussion of specific risk areas common in the company or industry Specific issues that should be covered include, but are certainly not limited to: Holding a second job Authority of employees to grant discounts to customers Gifts (there may be a limitation on receiving all gifts or gifts over a certain value) Whether employees may have personal financial dealings with or invest in companies that supply materials to or buy m aterials from your company Office romances Confidential information How to use company funds Privacy policies Whether employees families may take advantage of employee discounts Whether employees may use fictitious names while conducting business Harassment of all types Employees performing acts of hospitality toward public officials Bribery Prohibitions on all illegal activity Kickbacks Competing with the company Insider information Borrowing or lending money Recruiting employees to work for another organization not related to the company Conflicts of interest Campaign contributions Investigations of ethics violations Disciplinary action for ethics violations It is also important that training programs are reviewed periodically for effectiveness, currency, and reference to new laws. Orientation Because orientation is generally a workers introduction to your organization, its important to do it well. Properly introducing and assimilating new employees into the company will have a real effect on the job they do in the future. In fact, studies show that the impressions a new worker forms during the first weeks on the job have a significant impactpositive or negativeon long-range performance and job satisfaction. Orientation is where most of these first impressions are formed. During orientation a new employee needs to learn basic information about your company and the new job. There are six main objectives of new employee orientation: To welcome new employees on board and make them feel comfortable. To facilitate adjustment to the job. The sink or swim method of introducing employees to a new job is counterproductive and may permanently damage the employees relationship with you, the job, and the company. A good orientation program conveys all the initial information employees need to know about their jobs during the first few weeks. To acquaint new workers with the companyits mission, its markets, its operation, and its people. To inform new employees about a broad range of company policies that affects all aspects of their work and their relationship with the organization. To complete required paperworkall the forms and documents that must be completed during the first few days on the job. To open the channels of communication through which employees can obtain information, ask questions, and discuss job problems. You will rely on effective two-way communication not only during the orientation process, but also throughout your professional relationship with an employee. Orientation should not be done all at once on the employees first day at work, but should happen over a period of weeks as part of the new employees progress toward maximum productivity and to provide an ongoing check on how much the employee is learning as well as what problems he or she is experiencing. The following activities should be at the top of the list for the first day of a new employees orientation: Welcome. Supervisors should be sure to welcome new employees personally and let them know that the company is glad to have them on board. Introductions and workplace tour. New employees should meet at least some of their co-workers and get a tour of the facility, including the locker room, cafeteria, vending machines, rest rooms, and so on. Paperwork. Supervisors should make sure the employee has time at some point to complete any paperwork that must be turned in to Human Resources that day or the next morning. Keys, equipment, etc. This is the time to issue any keys, equipment, parking passes, badges, or other items the employee will need. Job description. Supervisors should take time to sit down with new employees and be as specific about duties and responsibilities as possible. They should review the job description and describe a typical day on the job. They should also explain the importance of the position and how it fits into the operation as a whole. Expectations. Supervisors need to talk to new employees about their expectations and performance standards. They need to explain how performance will be monitored and evaluated. They should also outline the critical skills needed on the job and establish priorities. Department procedures. Important department procedures should be reviewed on the first day, including how to record time worked, call in sick, and adhere to safety procedures. Questões. Supervisors should take the time to answer the employees questions as they go along. There is a lot of information to take in all at once, and new employees need to be assured that everything will be reviewed in the days ahead. Job assignment. It is also important to assign a meaningful task. A first work assignment that will get the employee involved in the job needs to be integrated into the day. It can be something simple like watching and helping a co-worker perform a task the new employee will be doing, reviewing files from the previous jobholder, or becoming familiar with a piece of equipment. Almoço. The supervisor should either personally have lunch with the new employee or have an employee in the department take the new employee to lunch. End of the shift. Its important to end the day on a positive note. Before the employee leaves at the end of the shift, the supervisor should spend some private time with the employee to review progress made on the first-day work assignment and answer any additional questions. If at all possible, touch base with the new hire yourself at the end of the day. On the second day, the supervisor can continue with any items left over from the first day. The supervisor can also get started with more in-depth job training. The new employee can also begin another job assignment to be completed with the help and guidance of an experienced co-worker. End of the first week. By the end of the first week, job training should be well under way. The new employee should be familiar with the main orientation information and have had time to complete all necessary documentation. The employee should also have become more familiar with the job, the department, co-workers, and the larger facility. At the end of the first week, supervisors should schedule a formal meeting with the employee to make sure that he or she is adjusting to the job well. At that time, the supervisor can review the employees understanding of duties, responsibilities, procedures, and so forth. This meeting will also provide the employee with a chance to ask questions and for the supervisor to clarify any misconceptions about the job. The supervisor should meet formally with the employee again to discuss progress and answer questions. This gives the supervisor the opportunity to check on how well the employee is doing with job training and to discuss any problems concerning training or other aspects of the job. The formal orientation period will pretty much have run its course by this time. At this time, supervisors can give new employees a brief evaluation of their performance, identifying areas of strength and needed growth. This is a good time to review the performance appraisal process so that the new employee knows what to expect from the first review. Supervisors can also take this opportunity to discuss future training needs with the employee. Basic Training for New Supervisors Imagine being promoted to supervisor after a few months on the job, required to complete reports for weekly meetings that might as well have been in another language, and thrown into the job of supervisor with little guidance. Unfortunately, this scenario is fairly typical. Employers promote employees on the basis of their technical expertisenot on their leadership skillsand often dont teach them how to adapt to their new supervisory role. Both employer and employee can be disappointed when new managers dont live up to expectations. Worse still, new supervisors can make potentially costly mistakes. Thisbaptism by fire approach can lead to poor results that may affect the companys bottom line and cause problems with employee morale, turnover, or even lawsuits if an untrained supervisor runs afoul of employment laws while conducting a job interview. If top performers are to become top managers, they need a formal training program. One critical element of an effective training program is the timing of the training. The amount and type of training are also important. The material should also be offered in small increments, offering short instruction time and the opportunity for new managers to practice their new skills. Follow-up discussions about what new methods were effective on the job can also be helpful. And follow-up training can be targeted toward specific areas where a new supervisor may be having trouble, such as delegation of tasks. Training is often wasted if it is not tied into things new supervisors deal with in day-to-day operations. The following items should be covered when training new supervisors: Understanding legal and union contract information. New supervisors need a comprehensive course in federal and state employment laws. In a unionized environment, employees may never have become familiar with their own union agreement. As supervisors, they need to know the proper disciplinary procedures to follow to avoid grievances. Since youre going it alone, dont hesitate to ask the union representatives to help you with this type of training. Many new supervisors may be required to hire new employees, yet they have no experience with the legalities of interviewing or with the fine art of matching applicants to the right jobs. When training in these skills, role-plays and mock interviews can be a big help. Having a new supervisor sit in on an interview done by one of your most experienced supervisors could also be beneficial. Of course, legal issues faced during the hiring process need to reinforced. Adjusting to the new role of supervisor in relation to former co-workers. New managers should be prepared for the fact that their relationships with their former peers will change. Conducting a training session with both new and experienced supervisorsthose who also came up through the rankscan be a great way for new supervisors to hear how others have handled this sometime sticky problem. As top performers, many new managers have difficulty letting go of the temptation to do the work and must learn to rely on subordinates to get the job done. When those subordinates used to be co-workers, they may find it especially difficult to delegate. Help them see that delegating not only frees up their time for their new tasks, but also gives their team members a chance to shine as they succeed at new duties. Providing constructive feedback. Many managersboth new and experiencedavoid giving employees corrective feedback. Confronting employees behavior can be unpleasant and can cause the employee to react negatively. Rather than face these consequences, managers often procrastinate or ignore poor performance. Help new supervisors see that the better practice is to correct small problems as they come up, rather than waiting until an employee becomes a disciplinary problem. Training for supervisors in this area should be designed around their real-life problems on the job. After learning the basics on how to give feedback, the participants can spend the remaining time role-playing scenarios in which they practice giving corrective feedback. This should provide supervisors with enough confidence to return to work ready to give regular feedback. New supervisors have only seen your performance management from one side of the desk. Now they will be in charge of writing and delivering performance reviews. Along with training on giving constructive feedback, you need to provide new supervisors with the nuts and bolts of your companys performance management system. Most new supervisors have been hired for the job, or promoted into it, because management saw leadership potential in them. Even so, almost all supervisors can benefit from leadership training to reinforce their innate tendencies and help them learn how to motivate others. Todays workers, from salespeople to factory workers to managers, need far more education and training than did their predecessors simply to maintain their jobs today, and handle the expanded duties they may have tomorrow. Experts recommend that businesses seek partnerships with local and state high schools, technical schools, community colleges, and government agencies to enhance basic educational skills (e. g. math calculations, good writing skills). Employers can set up school-to-work programs, apprenticeships, or mentorships for new employees and for adults seeking to strengthen or redirect their work skills. Beyond this, employers can develop specific skill training tailored to their own workplaces, to teach employees how the job is done, how the particular employer wants the job to be done, and how the job is likely to be done in the future. Diversity training refers to an employers attempt, through training programs, to create a workforce where employees of both genders and all ages, ethnic groups, races, and religions, as well as those with disabilities, are represented at every level throughout the company and are able to work harmoniously. It is about acceptance of others based on their contribution to the workplace and their capacities as human beings. Diversity programs are critical to an organization, but they must be extremely well done to be effective. Often, outside consultants offer diversity training in combination with sexual harassment training. Keep Track of Training With all you have to do as an HR practitioner, it may seem that documenting training is just one more task on an already endless to-do list. But the few minutes you take to document training sessions are well worth it. Documenting your training efforts serves several purposes. It helps you track your efforts and see who was trained, what they were trained on, and what future training might be needed. Because training program participation and presentation must be free of discrimination, documenting your training efforts provides a record that all employees have fair and equal access to training. It provides proof to such agencies as OSHA and the U. S. Department of Labor that you are complying with federal and state training requirements. The basics of documentation show how, why, and to whom training was presented. In addition, by going beyond the basics and documenting individual successes and failures in training, you will be in a position to follow up with additional training where necessary. Additional Training Concerns Discrimination Employers must be especially careful that their training programs are free of discrimination in selection and presentation. Performance evaluations of trainees should be reviewed for possible discrimination, and training documentation should be kept in a separate file. Breaking Through Language Barriers As more and more non-English-speaking workers join the workforce, ensuring that the non-English-speaking employees in your company understand and can implement training is critical to your organizations success. Here are some strategies: Use native speakers as trainers. Training for Hispanic employees and other non-English-speaking employees has traditionally been limited to an Anglo speaker with a translator in front of the class. Much can be lost in the translation. If at all possible, provide trainers who are native speakers. Keep class size small, and encourage student participation. Be aware of cultural differences. Cultural differences often interfere with training outcomes. For example, many Hispanic workers may be reluctant to disobey work orders, even if unsafe or potentially deadly, out of a sense of duty or respect for authority. Sexual harassment training might be problematic for female employees of certain religious backgrounds who would be reluctant to confront a harasser directly. You will want to take into account such potential differences in planning and conducting training. Provide hands-on training. Paper-and-pencil tests are ineffective for a worker population with limited education and literacy. Instead, use a hands-on approach where no written tests are required, and content is taught through an actual live demonstration. Training Time as Compensable Hours Training programs conducted during regular working hours constitute work time and must be compensated as such, according to the federal Fair Labor Standards Act (FLSA). After-hours training need not be compensated if: Attendance is entirely outside normal working hours and is voluntary (attendance will not be found voluntary if the employee is led to believe that attending is critical to his or her job). The training is not directly related to the employees present job. The employee does not do any productive work during the program. A training program is considered directly related to the job if the training is designed to help the employee handle the present job more effectively (but voluntary attendance at school outside the workplace, after hours is not work time, even if it is related to the employees present job). Time spent in training for a new job or in the development of new skills is less likely to be classified as compensable work time. For comprehensive information, see the national Fair Labor Standards Act (FLSA) section. FREE White PapersPlan-Do-Check-Act (PDCA) Also known as the PDCA Cycle, or Deming Cycle Go round the Plan-Do-Check-Act cycle as many times as you need to. Something needs to change: Somethings wrong, and needs to be fixed, and youve worked hard to create a credible vision of where you want it to be in future. But are you 100 sure that youre right And are you absolutely certain that your solution will work perfectly, in every way Where the consequences of getting things wrong are significant, it often makes sense to run a well-crafted pilot project. That way if the pilot doesnt deliver the results you expected, you get the chance to fix and improve things before you fully commit your reputation and resources. So how do you make sure that you get this right, not just this time but every time The solution is to have a process that you follow when you need to make a change or solve a problem A process that will ensure you plan, test and incorporate feedback before you commit to implementation. A popular tool for doing just this is the Plan-Do-Check-Act Cycle. This is often referred to as the Deming Cycle or the Deming Wheel after its proponent, W Edwards Deming. It is also sometimes called the Shewhart Cycle. Deming is best known as a pioneer of the quality management approach and for introducing statistical process control techniques for manufacturing to the Japanese, who used them with great success. He believed that a key source of production quality lay in having clearly defined, repeatable processes. And so the PDCA Cycle as an approach to change and problem solving is very much at the heart of Demings quality-driven philosophy. The four phases in the Plan-Do-Check-Act Cycle involve: Plan: Identifying and analyzing the problem. Do: Developing and testing a potential solution. Check: Measuring how effective the test solution was, and analyzing whether it could be improved in any way. Act: Implementing the improved solution fully. These are shown in Figure 1 below. There can be any number of iterations of the Do and Check phases, as the solution is refined, retested, re-refined and retested again. How to Use the Tool The PDCA Cycle encourages you to be methodical in your approach to problem solving and implementing solutions. Follow the steps below every time to ensure you get the highest quality solution possible. Step 1: Plan First, identify exactly what your problem is. You may find it useful to use tools like Drill Down . Cause and Effect Diagrams . and the 5 Whys to help you really get to the root of it. Once youve done this, it may be appropriate for you to map the process that is at the root of the problem. Next, draw together any other information you need that will help you start sketching out solutions. Step 2: Do This phase involves several activities: Generate possible solutions. Select the best of these solutions, perhaps using techniques like Impact Analysis to scrutinize them. Implement a pilot project on a small scale basis, with a small group, or in a limited geographical area, or using some other trial design appropriate to the nature of your problem, product or initiative. Our section on Practical Creativity includes several tools that can help you generate ideas and solutions. Our section on Decision Making includes a number of tools that will help you to choose in a scientific and dispassionate way between the various potential solutions you generate. The phrase Plan Do Check Act or PDCA is easy to remember, but its important you are quite clear exactly what Do means. Do means Try or Test. It does not mean Implement fully. Full implementation happens in the Act phase. Step 3: Check In this phase, you measure how effective the pilot solution has been, and gather together any learnings from it that could make it even better. Finding This Article Useful You can learn another 42 problem-solving skills, like this, by joining the Mind Tools Club. Depending on the success of the pilot, the number of areas for improvement you have identified, and the scope of the whole initiative, you may decide to repeat the Do and Check phases, incorporating your additional improvements. Once you are finally satisfied that the costs would outweigh the benefits of repeating the Do-Check sub-cycle any more, you can move on to the final phase. Step 4: Act Now you implement your solution fully. However, your use of the PDCA Cycle doesnt necessarily stop there. If you are using the PDCA or Deming Wheel as part of a continuous improvement initiative, you need to loop back to the Plan Phase (Step 1), and seek out further areas for improvement. When to Use the Deming Cycle The Deming Cycle provides a useful, controlled problem solving process. It is particularly effective for: Helping implement Kaizen or Continuous Improvement approaches, when the cycle is repeated again and again as new areas for improvement are sought and solved. Identifying new solutions and improvement to processes that are repeated frequently. In this situation, you will benefit from extra improvements built in to the process many times over once it is implemented. Exploring a range of possible new solutions to problems, and trying them out and improving them in a controlled way before selecting one for full implementation. Avoiding the large scale wastage of resources that comes with full scale implementation of a mediocre or poor solution. Clearly, use of a Deming Cycle approach is slower and more measured than a straightforward gung ho implementation. In true emergency situations, this means that it may not be appropriate (however, its easy for people to think that situations are more of an emergency than, in reality, they really are. ) PDCA is closely related to the Spiral Development Approach which is popular in certain areas of software development, especially where the overall system develops incrementally. Spiral Development repeats loops of the PDCA cycle, as developers identify functionality needed, develop it, test it, implement it, and then go back to identify another sub-system of functionality. Key Points The Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle provides a simple but effective approach for problem solving and managing change, ensuring that ideas are appropriately tested before committing to full implementation. It can be used in all sorts of environments from new product development through to marketing, or even politics. It begins with a Planning phase in which the problem is clearly identified and understood. Potential solutions are then generated and tested on a small scale in the Do phase, and the outcome of this testing is evaluated during the Check phase. Do and Check phases can be iterated as many times as is necessary before the full, polished solution is implemented in the Act phase. Este site ensina-lhe as habilidades que você precisa para uma carreira feliz e bem sucedida e esta é apenas uma das muitas ferramentas e recursos que você encontrará aqui em Mind Tools. Subscreva a nossa newsletter gratuita. or join the Mind Tools Club and really supercharge your career